Innovación para dummies (I): Innovar mola
Innovar es un concepto de moda. Es cool. Mola. Desde todos los ámbitos se pide a las empresas que innoven, como único camino para mantenerse en el mercado. La única apuesta de futuro. Las grandes empresas lo tienen muy claro. Y, a pesar de la crisis, y del hundimiento de la financiación pública de la innovación, han intentado mantener la inversión o reducirla lo menos posible. Muchas pequeñas también. De hecho España lidera el ranking europeo del programa “Instrumento Pyme” de la Comisión Europea con propuestas presentadas y propuestas ganadas.
En cambio, a pesar de estos números, innovar está todavía muy lejos de ser una práctica extendida en la mayoría de las empresas de nuestro país. Según los datos del INE, en España existen apenas 11.000 empresas consideradas como “innovadoras” y unas 32.000 que han realizado algún proyecto de innovación, apenas el 0,4% del total de las empresas.
Muchos directivos se encuentran abrumados por el día a día y consideran la innovación la solución a todos sus males, pero no saben cómo hacerlo. O en otro caso, las expectativas son tan grandes que los plazos y resultados no compensan.
Compañeros de esta casa han escrito artículos y libros absolutamente recomendables sobre innovación. Imprescindibles muchos de ellos para entender lo que es innovar y cómo hacerlo. Pero permítanme que en los próximos artículos haga un breve repaso desde otro punto de vista. El del camino de madurez que recorre una empresa, normalmente pequeña, y la cabeza del empresario en esto de la innovación.
Un enfoque más sencillo, antropocéntrico si quieren, basado en mi experiencia personal como asesor de innovación. Porque son las personas las que toman las decisiones sobre innovar o no y las que finalmente innovan, ejecutando los procesos y acciones necesarias.Y a ellas debemos adaptar las herramientas y metodologías para que la innovación sea posible.
Innovación ¿sabemos de lo que hablamos?
Empecemos por el principio. Existen diferentes definiciones de lo que es innovar. Cualquier gurú que pretenda serlo o organismo internacional ha formulado la suya. Algunas de ellas las puedes ver en el siguiente gráfico:
Ahora, vayamos al diccionario. Según la Real Academia Española de la Lengua, innovar es:
(Del lat. innovatĭo, -ōnis).
- f. Acción y efecto de innovar.
- f. Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado
Y finalmente, la definición más “oficial”. La que se refleja en la tercera edición del Manual de Oslo (OCDE, 2005):
Innovar es la introducción en el mercado de un nuevo o sustancialmente mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, en la organización del lugar de trabajo o en las relaciones exteriores.
Esta definición incluye las cuatro tipologías básicas de innovación:
A.- Producto (un nuevo coche, una nueva carta en el menú del restaurante, un nuevo concepto de servicio)
B.- Proceso (una nueva maquinaria o la implantación de un ERP)
C.- Marketing / Comercialización (comenzar a vender por Internet)
D.- Organización o gestión (cambiar los turnos de trabajo para aumentar la productividad)
Sin embargo, como explica Carlos Domingo en su libro “El viaje de la innovación”, la única realmente sostenible a medio plazo es la innovación en producto. El resto se pueden copiar en cuestión de semanas.
Para mí, innovar es algo mucho más sencillo: convertir conocimiento en riqueza.
El conocimiento se obtiene de las ideas (y éstas del pensamiento y la creatividad) y de la I+D y se transforma en riqueza al llevarla, con éxito, al mercado en forma de productos y servicios y nuevos procesos.
Innovar sí, pero no a bandazos
A principios de los años 90, Miguel Indurain consiguió 5 Tours de Francia consecutivos. Era un ciclista con mucha potencia, físicamente grande y que obtenía las ventajas en la contrarrelojs. Sin embargo, era capaz de aguantar los ataques de Ciappucci, Rominger o Bugno en la montaña, mucho mejores escaladores que él. Estos lanzaban unos ataques terribles, golpes de riñón brutales que dejaban a Induráin atrás. Sin embargo, el navarro cogía su ritmo sostenido y los cazaba, para desesperación de sus rivales que se habían desfondado en un ataque que no podían aguantar el ritmo.
En innovación (y en general en todos los ámbitos de la gestión empresarial) es fundamental la sostenibilidad del sistema y los procesos. Los “golpes de riñón”, las acciones reactivas lanzadas para responder a una situación especial (como una subvención o que la competencia ha sacado un nuevo producto) no son efectivas. Son como fuegos artificiales, que luego se apagan.
La organización se pone a mil revoluciones y ese ritmo no lo puede aguantar, por lo que acaba levantando el pie y volviendo a sus procesos y ritmos habituales. Es lo que pasa cuando una empresa lanza un programa de innovación pero no le da consistencia en el tiempo. Cuando un directivo convoca una sesión de brainstorming sin más. Cuando le pedimos ideas a las personas de la organización y no damos reconocimiento o la Dirección dice mucha palabrería pero luego realmente no se implica y sigue apagando fuegos como ha hecho toda la vida. O cuando preparamos proyectos innovadores sólo en función de las ayudas públicas disponibles.
Así que necesitamos tener muy claro qué es innovar de forma sostenible. Se trata de integrar los procesos y herramientas de la innovación en el día a día de la organización, que no suponga un sobresfuerzo en su trabajo. Solo así llegarán los resultados, y lo más importante, se podrán mantener en el tiempo.
Las 5 mentiras de la innovación
Mucha gente habla de innovación. A veces oídas. Así se han ido solidificando una serie de mitos acerca de la innovación que, en muchas ocasiones, hacen que los directivos no se decidan a innovar. Es lo que yo llamo las 5 mentiras de la innovación:
#1. Para innovar necesito una subvención
Muchísimas empresas se han acostumbrado a la cultura de la subvención y a realizar cualquier proyecto innovador en base a la subvención que existe. Incluso algo tan simple como los cursos de formación, te preguntan que si se puede financiar con la Fundación Tripartita, porque sino es así no se contratan.
¿Qué ha pasado? Pues que cuando se han eliminado las subvenciones públicas, las empresas han dejado de innovar. Así de sencillo. Sin embargo, los datos demuestran que el 81% de las empresas innovadoras que lo hacen de forma sostenible utilizan capital propio. El que quiere innovar en serio, se rasca el bolsillo.
#2. La innovación es para las grandes empresas
Según el informe COTEC 2014, el 47% del gasto en innovación en España lo generan las PYMES y el otro 53% las grandes compañías. En formación para la innovación, las PYMES han destinado 69 millones de euros, mientras que las grandes 59 millones de euros. Lo que pasa es que el Banco Santander gasta 1.200 millones de euros y en volumen, no pueden compararse con una PYME.
Es una percepción y no una realidad. Cualquier empresa puede innovar, porque es sólo cuestión de actitud y metodología.
#3. La innovación es para empresas que fabrican cosas.
Hasta hace unos años (y todavía hoy en muchos negocios), se hablaba de innovación e inmediatamente se pensaba en un nuevo producto físico. Sin embargo, como ya escribí en esta casa, las empresas de servicios tienen un recorrido espectacular en los próximos años, sobre todo en un país como el nuestro.
#4. La innovación es la solución a mis problemas de venta a corto plazo
En el momento de la “burbuja innovadora”, cuando teníamos subvenciones para pagar planes estratégicos que se quedaban en un cajón, se vendía la innovación como la solución mágica a los problemas de reducción de la facturación.
Pero es imposible innovar y mejorar las ventas a corto plazo. Resulta que desarrollar proyectos de innovación lleva tiempo y los resultados no son inmediatos. Si la empresa tiene un producto o servicio peor que el de la competencia y decide innovar para ser mejor, va a tardar un tiempo: diseñar el producto, encontrar la tecnología, producirlo, y sobre todo, venderlo. Y eso no se hace en tres meses.
#5. Innovar es fácil: aplicar unas herramientas y ya está.
Seamos claros, si innovar fuera tan fácil, todas las empresas lo harían. Sin embargo, solo el 23% de las empresas españolas han realizado un proyecto de innovación en el periodo 2011-2013. Hay riesgo de que no se acierte con el proyecto. Algunas ideas que, en el papel son interesantes, son inviables en la práctica. Y luego hay que gestionar personas para conseguir llevar las ideas a la práctica. Es difícil, pero apasionante.
La innovación que se hace sin saberlo
A pesar de los grandes datos macro y los mitos, hay que romper una lanza a favor de las empresas en el ámbito micro. Porque muchas están innovando sin saberlo.
Una empresa que lleva 25 años en el mercado, aunque no tenga un responsable de innovación o no haya conseguido una sola subvención, ha innovado en su pasado. Porque sino fuera así, ya hubiera desaparecido.
Ha lanzado nuevos productos, adaptarse a los gustos de sus clientes, ha tenido que cambiar sus sistemas de producción o su modelo organizativo. Sin embargo, a menos que el fundador o CEO sea un visionario, estas innovaciones “sin saberlo” son reactivas a tendencias de mercado o acciones de los competidores. Y con un enfoque a corto plazo.
Pequeñas innovaciones incrementales con muy poco riesgo, pero necesarias para sobrevivir en el mercado. Que no convierten a la empresa en innovadora, sino en superviviente.
Así que si queremos que la empresa se convierta en innovadora de verdad, es necesario tomar 3 decisiones estratégicas, de forma gradual:
1.- Apostar por la innovación. Definir unos objetivos, una estrategia y un plan para innovar. Establecer las condiciones mínimas para que la innovación entre en el ADN de la empresa.
2.- Operar la innovación. Considerar la innovación como un área más de la empresa, con su responsable, sus procesos, herramientas y, sobre todo, RECURSOS. Económicos y de tiempo.
3.- Valorizar la innovación. Recoger los resultados de innovación en ingresos, costes e intangibles.
La última barrera: la resistencia al cambio
El directivo que quiere apostar por la innovación en su empresa se encuentra con una última barrera. La resistencia al cambio. La suya propia, el miedo a fallar, apostar por un proyecto o una idea sin garantías de éxito. Y sobre todo cuando los resultados van bien.
Y después el de la organización. Las inercias de la empresa, el status quo, las relaciones de poder… Es otra de las barreras que hay que superar para innovar. Y esto no se hace de la noche a la mañana. Sino a través de un proceso de maduración y aprendizaje, que iremos viendo en los próximos artículos, para dar el salto de cambiar por reacción a hacerlo por apuesta y convicción. Porque quieres y no porque te obligan.
Innovación para dummies (II): Sí, quiero innovar ya
En este segundo artículo de innovación para dummies, comenzamos a repasar el camino de madurez que pasa una empresa o empresario hasta conseguir que su organización sea innovadora de verdad. Permítanme que utilicemos en esta historia el nombre de una empresa ficticia, Innova S.A.
Los 4 niveles de madurez de la empresa innovadora
Innovar no se hace de la noche a la mañana. Ya escribí en esta casa que por muchos toboganes y salas molonas que pongamos en la empresa, no nos convertiremos en Google en dos semanas. El proceso por el que pasará Innova S.A. (y cualquier otra) tiene cuatro niveles de madurez, en función de las actividades innovadoras que realiza y los resultados que consigue.
Es un proceso expansivo, similar al de un virus, que se puede encontrar con las defensas de la organización a cambiar las formas de hacer y entonces no consigue avanzar.
1.- Nivel 1: Hacer un proyecto. Habitualmente una empresa empieza a innovar con un proyecto. Nadie se lanza a lo desconocido sin hacer una prueba. De esto hablaremos en el artículo de hoy.
2.- Nivel 2: Hacer varios proyectos. Una vez que se ha tenido éxito con el primero, empezamos a hacer varios y la empresa va cogiendo ritmo de crucero, aunque sin una estrategia definida.
3.- Nivel 3: Organizar el sistema. Cuando la empresa lleva varios años haciendo proyectos, un empresario avispado se plantea que tiene que poner en orden la casa. Ver que a pesar de los proyectos, no se acaban de conseguir los resultados, porque falta coordinar los esfuerzos. Aquí es donde entran a jugar los modelos de innovación y es un salto cualitativo.
4.- Nivel 4: La innovación en el ADN. Es otro salto cualitativo y el más complicado. Conseguir una cultura innovadora en la empresa. Que la innovación forme parte del día a día de cualquier empleado de la empresa.
Aunque no existe un encaje total, sí que hay una importante correlación con la caracterización de las empresas para innovar que realizó hace unos años la Fundación COTEC: nivel 1 sería las poco innovadoras, nivel 2 correspondería a innovación de imagen, nivel 3 a innovación latente y el nivel 4 a las empresas innovadoras.
El virus de la innovación
Para que Innova S.A. empiece a innovar necesita contagiarse de un virus que active el proceso. Y esa semilla puede propagarse por dos caminos: o de arriba abajo o de abajo arriba
#1 De arriba abajo
De arriba abajo depende directamente de la actitud y decisión del liderazgo de Innova S.A. Representado por su dirección general o el Comité de Dirección. Si ellos no quieren innovar, mejor lo dejamos por imposible.
Puede que hayan asistido a un curso, conferencia que hayas leído un libro, que un consultor les haya contado algo. Da igual el punto de partida. Lo importante es que tiene la necesidad de hacer algo diferente.
Lo habitual es que un directivo elija a una o dos personas de su absoluta confianza y les asigne la tarea de “tenemos que innovar ya. Mirad a ver qué se os ocurre”. Y tenemos a esas personas con un marrón de aquí te espero.
Hace unos años, una forma de convencer a una empresa de empezar a innovar era ofreciéndole una subvención, para que le saliera gratis. Y lo hacíamos todos: consultores, universidades y centros tecnológicos.
Pero actualmente, la mayoría de las ayudas publicas son préstamos blandos del CDTI y no es un caramelo tan goloso, pero sí más eficiente. Sólo así las empresas convencidas los pedirán.
#2 De abajo arriba
Si la empresa tiene un departamento técnico potente o bien personas inquietas, es habitual que empiecen a experimentar. Que su propia inquietud les haga investigar y explorar nuevas fórmulas de hacer las cosas, nuevos procesos o nuevos productos. A partir de ideas sobre cómo mejorar problemas que ellos tienen o detectan. Es lo que yo llamo proyectos submarino: iniciativas innovadoras de las que los gestores de la empresa no tienen conocimiento, pero se hacen. Hay un momento, en el que estos proyectos submarino necesitan salir a la superficie. Es cuando necesitan recursos para seguir avanzando. Y no los tienen a mano. Necesitan aprobación de arriba. Y mi experiencia es que si no los consiguen, se irán a buscarlos a otro lado.
Qué es un proyecto de innovación
La empresa que estamos siguiendo Innova S.A. va a formalizar su primer proyecto de innovación. Pero no tiene muy claro cómo hacerlo, así que permítanme clarificar algunos conceptos.
Un proyecto es la combinación de una secuencia de actividades para obtener un resultado único y no repetitivo. Es la diferencia con un proceso, donde el resultado es repetitivo.
En una organización madura, la adecuada combinación entre la gestión de procesos repetitivos y habituales con la de proyectos específicos es casi un arte, y da lugar a las organizaciones ambidextras. Pero eso está todavía muy lejano para Innova S.A.
Lo habitual en este primer nivel de innovación es que el responsable del proyecto sea el único que participe en la innovación. Un proyecto tiene tres restricciones, que se afectan mutuamente: el resultado (o alcance), los costes y los plazos.
Necesitas conseguir un resultado, con unos costes y plazos dados. Si aumenta el alcance (queremos un nuevo producto con más funcionalidades), los costes y los plazos de desarrollo aumentan. Y si reducimos los plazos o costes asignados a un proyecto de innovación, el resultado tendrá que ser más reducido.
Porque nada es gratis y es importante que la dirección de la empresa lo tenga claro desde el principio.
Cómo diseñar tu primer proyecto de innovación
Para hacer un proyecto de innovación la materia prima son las ideas. Las ideas para realizar el primer proyecto de innovación de Innova S.A. pueden venir de diferentes fuentes.
La persona a la que han asignado la tarea de “empezar a innovar”, ha investigado un poco por internet, quizás ha estado dando una vuelta por su departamento técnico y finalmente tiene una idea que podría realizarse.
También puede ocurrir que el cliente (cuanto más grande, más posibilidades de que ocurra) pida amablemente a la empresa que desarrolle un nuevo producto. O nuevos procesos para ahorrar costes.
Estas dos líneas es lo que se conoce como “market pull”. Es el mercado y las propias necesidades de la empresa la que genera la necesidad y las ideas.
Otra forma de generar ideas es el “tech push”. Es a partir de tecnologías que tenga la empresa o bien en colaboración con otras organizaciones como universidades o centros tecnológicos, explorar las aplicaciones que pueden darse en el mercado.
Cualquiera de las estrategias que elija la empresa, al final necesita obtener una o varias ideas, sobre las que empezar a trabajar para crear su producto o proceso innovador.
Otras herramientas más sofisticadas para obtener ideas, que he comentado en mi blog personal, pueden ser el Design Thinking, la vigilancia tecnológica, océanos azules o procesos de creatividad estructurados. Su aplicación dependerá del nivel de madurez de la empresa.
Volvamos a Innova S.A., que ya tiene una idea innovadora, que se le ha ocurrido a la persona asignada por la dirección o bien han explorado potenciales usos de tecnologías por personas inquietas.
Esta idea suele ser incremental. Nada radical. Sobre un problema que ya existe en la empresa. Y esa idea hay que aterrizarla en cosas concretas accionables. Porque si no, se quedan en el limbo. Es uno de los grandes retos en la innovación: aterrizar las ideas de bombero en proyectos que puedan convertirse en productos o resultados reales.
Los pasos a realizar ahora serían:
.. Identificar qué elementos son necesarios para obtener el resultado final (los entregables)
.. Identificar las actividades necesarias y su secuencia (los paquetes de trabajo)
.. Los plazos necesarios (y costes relativos)
.. Las recursos, en personas, capacidades y dinero.
Se trata de definir el plan de proyecto, donde se pueden aplicar metodologías muy sofisticadas y desarrolladas, como las del Project Management Institute o Prince2. Sin embargo, las actividades necesarias para un proyecto de innovación han cambiado desde hace unos años.
Antes, cuando se tenía una idea innovadora, lo primero que se pedía era un plan de negocio de cómo se iba a poner en marcha y cuánto iba a ganar antes de dar una mínima inversión. Será lo primero que la dirección de Innova S.A. pedirá a los responsables del proyecto, para calcular la rentabilidad. Pero es un error.
Como comentan Javier García y José Antonio de Miguel en el prólogo del Manual del Emprendedor de Steve Blanck, ningún plan de negocio aguanta el primer contacto con el mercado.
Los proyectos de innovación cada vez más deben orientarse hacia el desarrollo ágil. A realizar prototipos a baja escala, para presentar a clientes de forma rápida e iterar. Para asegurar cuanto antes que el producto o proceso innovador tiene sentido para el mercado. Y no te dedicas a despilfarrar dinero.
En esta fase de madurez es muy importante conseguir resultados positivos. Por eso mi aprendizaje en esta fase es probar ideas pequeñas, proyectos de corto alcance, pequeños lanzamientos, no intentar reinventar el mercado. Porque la empresa no tiene ni la experiencia ni la capacidad para hacerlo.
Es como cuando decides probar un restaurante exótico. Si el resultado es malo, no volverás a hacerlo.Y con la innovación pasa lo mismo. Si el resultado del primer proyecto de Innova S.A. no es bueno, la dirección dará la razón a los trolls que se resisten a cambiar. E innovar se convertirá en un bonito sueño, mientras las cosas se siguen haciendo como siempre.
Seguirá….
Innovación para dummies III: Más madera (o cómo seleccionar proyectos de innovación rentables)
Habíamos dejado a nuestra empresa Innova S.A. haciendo su primer proyecto de innovación. Dos de las personas de confianza del gerente habían dedicado tiempo a adentrarse en la selva de lo desconocido. A buscar nuevas tecnologías, a hacer algo que la empresa no había realizado antes. Meses de salir tarde del trabajo, de aprender de los errores. De avanzar y recular. Para al final sacar un nuevo producto al mercado, algo que Innova S.A. no tenía en su cartera y abre nuevas oportunidades de crecimiento. Y así llegamos a quizás una de las decisiones más cruciales de la empresa: ¿realmente todo este trabajo ha servido para algo?
¿Pastilla azul o pastilla roja?
Si el resultado del primer proyecto de innovación no es bueno, es muy probable que el impulso inicial de innovar decaiga.Terreno propicio para los trolls, que no quieren innovar. Y que levante la mano el que haya tenido un éxito rotundo con su primer proyecto de innovación.
Lo habitual es que, si está bien diseñado y ejecutado, se saque al mercado (o se implante un nuevo proceso) más o menos aceptable, y que como poco consiga cubrir los costes de desarrollo. Y digo que es un momento crítico porque aquí es cuando el liderazgo, el Director General o su Comité de Dirección debe tomar la decisión de apostar en serio por la innovación o seguir como antes. Como en Matrix: pastilla azul o pastilla roja.
Mi opinión, y así lo comparto con mis clientes, es que la innovación es un camino sin retorno. Una vez que has empezado, no puedes volver. Pero también es un camino lleno de obstáculos, piedras y baches que hay que sortear. Y el que lo niegue, es que no ha innovado nunca.
Ahí es cuando, como decía Jorge Valdano, surgen los hombres/mujeres, que se diferencian de los niños. Los líderes de verdad y no los de tarjeta de visita. Es cuando el liderazgo, a pesar de fallar en el primer proyecto, debe apostar decididamente por innovar, como estrategia clave para mejorar la competitividad de la empresa y garantizar su supervivencia en el tiempo.
Los números cantan: el número de empresas que realizaba actividades de I+D en España cayó un 30% desde 2008 a 2013, según el informe COTEC 2015. Porque aquellos que estaban empezando a innovar y no consiguieron buenos resultados, no confiaron en la innovación y desviaron los recursos a otras partidas más de corto plazo. Pan para hoy y hambre para mañana.
Y ahora qué? ¿Cómo hacemos otro proyecto?
Si el Comité de Dirección apuesta en serio por la innovación, la pregunta obvia tras el primer proyecto es “y ahora qué hacemos? Que tiene una respuesta también obvia: “pues otro proyecto”.
Con la experiencia que Innova S.A. ha adquirido sobre cómo hacer proyectos de innovación, diseñar el segundo y siguientes proyectos es relativamente más sencillo. El segundo proyecto suele ser una continuación del primero. Una fase 2, donde optimizar los resultados y desarrollos que se han puesto en marcha. Otra innovación incremental.
Por ejemplo, si Innova S.A. ha lanzado un nuevo tipo de mesa de oficina con un material innovador, que no comercializaba antes, la fase 2 podría consistir en crear una silla a juego para la mesa, con el mismo material. Un producto complementario.
Se suele asignar al mismo equipo que participó en el primero (que ya le está cogiendo el gustillo a esto de innovar) y se involucra a alguna persona más. El virus de la innovación empieza a extenderse, lentamente. Poco a poco, se van viendo más oportunidades y las dos personas que empezaron con el primer proyecto, asumen un proyecto de innovación cada una en paralelo.
Incluso puede que a estas personas se les dé el título de “jefes de innovación” y se contrate un becario para ayudarles en los proyectos. Constituyendo el germen de lo que será un departamento de innovación en el futuro.
De esta forma entramos en un círculo de ideas – proyectos, que corresponde con el ciclo de gestión de ideas, el proceso operativo tradicional que cualquier empresa necesita gestionar cuando innova de forma seria.
Cogiendo velocidad de crucero. ¿Cómo seleccionar proyectos de innovación?
Cuando Innova S.A. empieza a gestionar varios proyectos de innovación en paralelo, el proceso va cogiendo velocidad. Las personas van proponiendo más ideas, de repente la organización está más atenta a oportunidades que puede aprovechar, porque ahora sí, sabe cómo hacerlo; con proyectos de innovación.
Sin embargo el reto en este segundo nivel de madurez por el que pasa toda empresa innovadora es acertar con los proyectos que vas a realizar, para conseguir el máximo beneficio.
Cada vez son necesarios más recursos para los proyectos de innovación. Y llega un momento en que hay que tomar decisiones sobre cuáles elegir y cuáles no.
Un directivo sin experiencia en innovación pedirá inmediatamente los cálculos de rentabilidad de cada proyecto, para asignar recursos al que más beneficio económico dé. Pero esto es un error.
Las empresas con más éxito en innovación seleccionan los proyectos de innovación en base a varios criterios complementarios entre ellos:
:: Encaje estratégico: ¿tiene sentido con nuestra estrategia?
:: Viabilidad tecnológica: ¿podemos hacerlo?
:: Viabilidad comercial: ¿alguien lo comprará?
:: Impacto económico: ¿vamos a ganar dinero?
Estos criterios de selección se aplican a través de un proceso de fases y puntos de control, que se conoce como el stage-gate process.
Cada empresa, en función de sus circunstancias, define unos puntos de control o gates, en los que cada proyecto se evalúa de acuerdo a los criterios definidos anteriormente. Y se toman decisiones de pasa/no pasa, asignando recursos: humanos, materiales y económicos. Este es el proceso tradicionalmente utilizado por las grandes multinacionales de gran consumo, como Procter&Gamble, o la industria farmacéutica.
La gran ventaja es que esta herramienta permite un control del riesgo de la innovación muy importante, ya que se invierte por etapas, y de forma controlada. En la fases iniciales, de mayor riesgo, la inversión es menor, hasta comprobar si el proyecto es viable o no.
Sin embargo yo creo más en la innovación ágil. De hecho muchas empresas están evolucionando hacia modelos de innovación más ágiles, incluso las farmas o la Comisión Europea con su programa “Instrumento pyme”. Por eso a mí me gusta completar este proceso con las herramientas de Customer Development, definidas por Steve Blanck y otras herramientas de agile innovation.
Así, el funnel de innovación de una empresa quedaría definido por 4 fases:
:: Generación de ideas, que incluye todas las actividades de captación externa o interna. El objetivo de esta fase es captar el máximo número de ideas posibles, aunque no tengan sentido. Aquí podemos aplicar herramientas como Design Thinking, Océanos Azules o vigilancia tecnológica.
:: Maduración de ideas, que se corresponde con la etapa de descubrimiento de clientes de Customer Development. El objetivo es que las ideas elegidas para madurar, definan su modelo de negocio teórico y validen las hipótesis a través de pequeños experimentos en un tiempo corto (sobre 90 días).
:: Desarrollo de proyectos, que se corresponde con la etapa de validación de clientes de Customer Development. El objetivo de esta fase es lanzar un primer prototipo básico al mercado para validar que hay clientes dispuestos a pagar por la solución. La duración de esta fase es variable, ya que depende del desarrollo de la tecnología.
:: Explotación de innovación, que se corresponde con la etapa de desarrollo de clientes de Customer Development. El objetivo final es acelerar la demanda para aumentar las ventas lo más rápido posible, al tiempo que se incorporan nuevas funcionalidades al producto o proceso innovador.
Para poder seleccionar los proyectos innovadores, el Comité de Dirección deberá revisar el estado de cada idea cada 3 meses, como mínimo, para comprobar los avances. Y la mejor herramienta para hacerlo es el lienzo de modelo de negocio (o business model canvas)
En el momento en el que una idea pasa el primer corte (es interesante y merece la pena asignar recursos para madurarla), se debe elaborar un primer modelo de negocio, con las hipótesis de partida. Este paso es importante, ya que asume que cualquier idea que no tiene un modelo de negocio teórico interesante detrás, no merece la pena explorarla.
La cartera de proyectos
El liderazgo de Innova S.A. se enfrenta a su primera reunión para seleccionar proyectos de innovación. Cada una de las ideas más prometedoras, y que merece la pena dedicar recursos tiene definidas sus hipótesis de modelo de negocio y existen unos criterios para asignar cuál pasa hacia adelante o no, según las fases del funnel.
Para que la toma de decisiones sea productiva, es fundamental contar con herramientas que permita visualizar completamente el mapa de la innovación en la empresa.
A.- Kanban.
Se trata de una herramienta japonesa, muy ágil, que permite chequear de un vistazo, el estado de los proyectos dentro de un mapa general.
Pero no sólo el estado de los proyectos, sino también otros dos elementos igual de críticos: la carga de recursos necesarios y el equilibrio del riesgo/impacto de los proyectos.
B.- Mapa de recursos
Quizás la principal trampa a la hora de seleccionar proyectos de innovación es hacer avanzar muchos, para aprovechar las oportunidades lo antes posible, pero a cambio, tendremos una indigestión. Es el problema que más me he encontrado con mis clientes. Saturamos a la organización de proyectos y al final no avanza ninguno.
Por eso, es fundamental contar con un plan de recursos humanos asignados y un presupuesto. De hecho la propia herramienta Kanban te dice que tienes que poner un límite de actividades (o proyectos en nuestro caso) que puedes hacer al mismo tiempo.
C.- Matriz de impacto y riesgo
Finalmente tener claro que innovar no se hace solo a corto plazo. A 6 meses vista. Lo que yo llamo el horizonte H1. La innovación debe incluir ideas a medio (H2, 1-2 años) y largo plazo (H3, 3 años en adelante) Quizás con menos recursos, porque la probabilidad de fracaso es mayor. Pero tenerlos.
El número de proyectos en cada categoría (H1, H2 y H3) dependerá del nivel de riesgo que esté dispuesta a asumir la empresa. Y ello a su vez está condicionado por la propensión al riesgo del liderazgo: a mayor miedo, más proyectos H1. Pero también, menor impacto futuro en la cuenta de resultados.
Yo creo que la organización debe apuntar alto, para asegurar su supervivencia, más allá de los resultados económicos de fin de año. Innovar no sólo responde a los retos y problemas de la empresa ahora. Sino que debe garantizar la continuidad de la organización en el futuro, explorando nuevos territorios. La empresa que empieza a plantearse estas preguntas, está llegando al tercer nivel de madurez de la empresa innovadora.
Seguirá…. http://www.sintetia.com
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