La pregunta es más que pertinente. La respuesta es no. En cambio estamos en una etapa distinta aquella donde al término I+D se le confundía con I+D+i. En las últimas décadas la i pequeña adquirió vida propia. Las empresas podían innovar sin ser líderes en I+D y las empresas que invertían mucho en I+D no necesariamente eran las más innovadoras. La mayoría de las empresas con mucha capacidad de I+D son empresas innovadoras pero no por correlación directa. Quizás todo empieza con la famosa frase de Jobs comparando en los años ochenta la innovación entre IBM y Apple:
“Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. It’s not about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it.”
A parte de dinero invertido en I+D la innovación necesita otra mirada entre los que la impulsan. Necesita lateralidad. A veces necesita entender menos de algo pero tener la mente mucho más abierta. La innovación requiere de gente que no sepa la lista de imposibles, de innovadores que desafían las culturas corporativas basadas en éxitos pasados y las sentencias del “no inventado aquí”.
La innovación abierta llegó para quedarse y ser mainstream en la forma de innovar. Tanto es así que algunas empresas incluso se desprendieron o redujeron mucho sus departamento de I+D. Lo importante era saber aplicar el conocimiento nuevo más que crearlo. Además, juntar talento interno y talento externo parece de sentido común.
Sin embargo, no hay que olvidar que muchos departamentos de I+D fueron claves para entender la revolución tecnológica que emergió en los ochenta pero que llevaba gestándose en laboratorios de I+D míticos, como el de Bell o el de Xerox, treinta o cuarenta años antes. No toda la innovación surge en meses. Igual que no todo el I+D acaba en innovación por años que un proyecto pueda llevar. Los departamentos corporativos de I+D jugaron en el siglo XX un papel fundamental. ¿También lo jugarán en el siglo XXI?
¿Qué factores serían importantes para dar sentido a un departamento de I+D en nuestros días? Aquí van algunas sugerencias:
1.- Estar muy focalizado estratégicamente. Que huya del conocimiento “commodity” que le pueda venir de fuera. Que se centre en franjas de conocimiento de su negocio actual o de negocios futuros en los que ellos puedan desarrollar una investigación diferencial. El factor de diferenciación es clave.
2.- Saber clusterizar y usar el conocimiento que universidades, centros de investigación y otras empresas les puedan proveer. Debe ser un I+D que tenga, en ese sentido, el mismo espíritu de la innovación abierta.
3.- Hacer un uso inteligente y ágil de la propiedad intelectual, reservándola o abriéndola a partir de criterios muy prácticos.
4.- Desplegar un “pipeline” con objetivos diversos. Algunos más de corto plazo y pegados a negocios cercanos. Otros más de medio y largo plazo, que se inspiren en las visiones a largo de su compañía y que tengan a su vez capacidad de inspirar estrategias futuras.
5.- Plantearse con naturalidad vender sus servicios a otras empresas, e incluso en según que condiciones a la competencia (como magistralmente lo ha hecho Enric Barba en el Grupo CIRSA).
6.- Aprovechar los recursos públicos de fondos competitivos para el I+D pero que no sea “follower” de los mismos si no de la estrategia de su empresa.
7.- Explorar aquellas tecnologías que pueden disrumpir su negocio, para poder desarrollar estrategias alternativas o para liderar el propio cambio en su sector.
8.- Huir de las burocracias del I+D.
9.- Tener una cultura orientada a resultados, no a “papers”. Los “papers” se hacen en la universidad y deben saber aprovecharse. Pero un departamento de I+D de una empresa no es una universidad.
10.- Ser radicalmente meritocrático en su gestión de talento.
Los departamentos de I+D, los centros tecnológicos de grandes empresas, no solamente pueden tener sentido todavía hoy, sino que pueden ser verdaderos motores de cambio y transformación. Pero para ello, deben participar de una cultura abierta y no perder de vista que su propósito es crear conocimiento útil para su empresa y para la sociedad. Además pueden ser una plataforma de incubación de proyectos que sin perder la orientación a resultados huyan del cortoplacismo. Para hacer todo ello, necesitarán ser liderados por directivos que sepan sintetizar muchas miradas a la vez: las internas de la empresa, la de los clientes, la de los mercados, la de las tendencias y las disrupciones tecnológicas, la de las nuevas lógicas de conocimiento surgidas de la investigación. Con talento y este tipo de liderazgos es posible hacer de estos centros motores de transformación de las empresas que los han creado.
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